1月8號，瑞幸咖啡開了個戰(zhàn)略發(fā)布會，宣布進入無人零售行業(yè)。要推出自己的無人咖啡機和無人販賣機。當日和隨后一天，瑞幸股價暴漲，兩日漲幅超過26%。

瑞幸這家公司想必大家都聽過，這一年多來一直都爭議不斷。主要集中在它瘋狂燒錢補貼上。

一方面這被人詬病是不可持續(xù)的資本騙局，甚至有人質(zhì)疑這是下一個共享單車和樂視網(wǎng)；

另一方面它在國內(nèi)外的資本市場上又受到熱捧，成為納斯達克有史以來從成立到上市用時最短的公司，上市以來股價也已經(jīng)翻倍。

所以瑞幸到底是家怎樣的公司？燒錢燒得合不合理？最近搞出兩個“無人機”引發(fā)股價暴漲又是怎么一回事？

帶著這些疑問，我們今天就來聊聊這家公司。

作者：躺贏君

我覺得要了解一家公司，首先要建立對它的感性認知。所以我先去瑞幸的線下店體驗了一下他們家的咖啡和服務(wù)。

去之前，我現(xiàn)在APP上查了一下門店地址，發(fā)現(xiàn)瑞幸在我所在的城市已經(jīng)開了6家門店，我之前有看到朋友在朋友圈發(fā)過他們來的消息，沒想到這么快就有了6家，開店速度真是迅雷不及掩耳。

我是和朋友一起去的，選的是門店自提，然后用了他們家拉新人各送一杯免費的活動，兩個人都喝了一杯免費的咖啡。

門店不大，是個快送店（沒地方坐那種）。從下單到提走，整個流程可能就5分鐘。整個門店4個員工，一人負責一個環(huán)節(jié)，效率還是非常高的。

APP界面做的還不錯，用的時候出了點小問題，店員也態(tài)度非常好的幫我解決了。總體來說購買體驗是比較流暢的。但是味道就……不太敢恭維了。

我平時是個喜歡喝咖啡的人，自己會買點豆子在家里沖。雖說算不上懂，也分不清風味上太細微的差異，但是過于明顯的差異還是能分辨的。

這就好比分不清1000一瓶的紅酒和1200一瓶的有啥差別，但1000的和100的還是能分出來的。

我點的是沖繩拿鐵。巨甜，然后有股濃濃的焦糊味，兩種味道混在一起，味道確實……很復(fù)雜。我還喝了一半，和我一起的朋友只喝了一口就沒再喝了。

比起星巴克來說，味道上是有些差距的。雖然我覺得星巴克的味道也不怎么樣，而且據(jù)懂行的朋友說豆子沒瑞幸的好，而且星巴克為了省成本，很多都是買在三個月以內(nèi)過期的豆子，反正他們家流量大。

但確實能感覺到是有差別的，不過味覺這東西很主觀，這只是我的個人感受，我們今天主要聊的還是瑞幸這家公司商業(yè)上的事。

那么還是老樣子，從我的四步分析框架：可持續(xù)性、商業(yè)模式、護城河、行業(yè)空間和增速來分析。

1

可持續(xù)性

瑞幸是賣咖啡的，那咖啡這門生意的可持續(xù)性如何呢？

那是非常的好。首先咖啡這行業(yè)本身存在就非常久了，已經(jīng)有上百年的歷史，所以本身已經(jīng)經(jīng)受了漫長時間的考驗。同時它具備成癮性、社交性和文化性這三個屬性。喝咖啡會上癮，所以喝了就還要喝，這個不用多說。

社交性是指，咖啡是人與人之間關(guān)系的催化劑。從星巴克多年前提出“第三空間”這個概念開始，到現(xiàn)在大家都習(xí)慣在咖啡館里聊天、談工作了。

坐在咖啡館里，大家喝上一杯咖啡，會很容易進入談話氛圍。

而人類是社交動物，目前來看還沒有能替代咖啡在社交中位置的東西。

第三咖啡做為一種文化符號，已經(jīng)傳承了幾百年。喝咖啡已經(jīng)不是在喝咖啡本身了，而是一種文化和生活方式的象征。

以上這些特點，其實酒行業(yè)也是符合的。酒會讓人上癮，芒格這么理性自律的人，都戒不了酒；酒是快速拉近人與人關(guān)系的催化劑，想想飯局上酒過三巡之后，氣氛和彼此間的距離是不是就不一樣了；

同時酒也是一種文化符號。所以從持續(xù)性來說，咖啡和酒，都是非常好的行業(yè)。

2

商業(yè)模式

簡單來說就是公司怎么賺錢。

而瑞幸目前仍處于虧損狀態(tài)，主要靠投資人給的融資維持經(jīng)營，所以可以說瑞幸還沒找到自己的商業(yè)模式。

好的商業(yè)模式是用運營得來的錢維持運營，用融資和投資得來的錢投資。簡單來說就是借錢修路，然后用收過路費的錢開支道路維護和收費站運營的費用。

如果用收過路費的錢去修新路（高資本開支行業(yè)，如航空、鋼鐵），或者不斷賣建好的路去維持其他路的運營（賣地維持經(jīng)營），或者不斷借錢建新路但收的過路費不足以維持道路運營的開支（燒錢收不回來），都不是好生意。

瑞幸就屬于不斷借錢修新路過路費又收不回來的模式，顯然長期是不可持續(xù)的。類似于2000年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和最近幾年的共享單車。

但燒錢的商業(yè)模式就一定是錯的么？顯然也不是。最典型的成功案例就是滴滴了。那怎樣的燒錢才是未來可能變成好生意的，怎么樣的又才是亂花投資人的錢進行毀滅呢？

主要看兩點。第一點是燒錢能不能把市場做大。也就是燒錢能讓別人比原來花更多的錢。滴滴燒錢補貼就創(chuàng)造了用戶更多的打車需求，也讓更多原本不是出租車的車主加入了滴滴司機的行列。

現(xiàn)在滴滴停止了補貼，我們也形成了用滴滴叫車的習(xí)慣，而也多出了是出租車數(shù)量好幾倍的滴滴司機。

打車市場變大了，滴滴的燒錢是成功的。同理，拼多多的燒錢補貼，讓原本不網(wǎng)購的用戶來網(wǎng)購了，也是合理的燒錢。

從這個角度來說，瑞幸的燒錢是有一定道理的。

它正在培養(yǎng)中國人喝咖啡的習(xí)慣。會有很多原本不喝咖啡的人，因為瑞幸的補貼而喝咖啡，還有人會因為瑞幸的補貼從喝速溶咖啡，升級為喝現(xiàn)磨咖啡。

飲料行業(yè)有明顯的規(guī)模效應(yīng)。上游咖啡進貨量大了能壓低采購價格，同時一些營銷、地租和人工的固定費用能被攤薄。

而同時咖啡具有成癮性。喝了還會再喝，不像其他很多餐飲，這頓吃了小龍蝦，下頓就吃火鍋了。（喝奶茶上癮也是因為奶茶里含有大量咖啡因）

同時咖啡還有社交屬性。一個朋友來了會帶其他朋友來喝，又會帶來更多朋友，同事、客戶也是一樣的。我就準備帶我一個朋友去喝。所以瑞幸的拉新送杯活動其實是挺聰明的。

同時咖啡也很容易帶動其他消費，比如蛋糕。瑞幸現(xiàn)在不也開始做堅果、甜點了嗎。

所以因為咖啡行業(yè)的這幾個特點，燒錢可以形成擴大規(guī)模的良性循環(huán)，同時還可以降低成本，瑞幸燒錢做補貼是有一定道理的。

除了擴大市場，還有一個原因值得燒錢——搶占行業(yè)核心資源。比如滴滴燒錢就是獲得顧客和滴滴司機之間的“關(guān)系”，說白了就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

有越多顧客就會有越多車主來當?shù)蔚嗡緳C，而有越多滴滴司機就會來更多顧客。

當顧客和滴滴司機積累到足夠多，再有其他平臺哪怕做的使用體驗比滴滴好，價格比滴滴便宜也很難搶走滴滴的生意了。因為顧客和司機都在滴滴上。去其他平臺顧客打不到車，司機接不到客。

滴滴燒錢補貼率先搶占了顧客和司機之間的聯(lián)系。同樣的，美團和拼多多也是燒錢搶占了顧客和商戶的關(guān)系。

還有去哪兒當年燒錢和攜程打價格戰(zhàn)，也是為了搶占旅游業(yè)的核心資源——酒店。因為好位置的酒店數(shù)量就那么多，建新的都需要幾年，還不一定有那么多好位置。

事實證明去哪兒贏了，在攜程形成巨大優(yōu)勢的市場里做大了，最后攜程不得不收購它。說白了也就是能不能靠燒錢形成護城河，當你停止燒錢后，顧客能留下來，你能賺錢，把燒掉的都賺回來，再賺更多。

3

護城河

咖啡行業(yè)最重要的資源是什么呢？用戶心智。

它的另一個名字就叫：品牌�？Х刃袠I(yè)是天然容易形成大品牌的行業(yè)。其他很多消費品行業(yè)，比如化妝品、時裝都很多品牌，行業(yè)比較分散。你隨口就能說出無數(shù)化妝品和時裝品牌的名字。

而咖啡你能說出幾個品牌？所以星巴克一個品牌值1000億美元，雅詩蘭黛旗下幾十個品牌也只值700多億美元。這里插一個關(guān)于咖啡品牌的小故事。

星巴克的前CEO舒爾茨在當星巴克老板之前，只是在星巴克打工的，后來和管理層不合，離開了公司，自己開了個咖啡公司，經(jīng)營咖啡店。

后來星巴克的創(chuàng)始人想賣掉公司，舒爾茨趕緊把它買了下來，買下來后做的第一件事就是，把原本公司旗下所有的咖啡店，換成星巴克的名字。買了別人的咖啡公司，立馬把自家的咖啡公司換成別人公司的名字，品牌對咖啡行業(yè)有多重要。

那怎么樣才算有品牌呢？

我覺得有4點：有溢價和提價能力、商場愿意減免場地費和租金讓其入駐、用了之后很難降級用其他品牌、愿意和它一起自拍。

蒂芙尼的珠寶就是比其他品牌的同類貴10%~20%。茅臺能持續(xù)提價，顧客不是覺得貴，而是抱怨買不到，且給人送禮送茅臺之后很難降級送瀘州老窖。

麥當勞去哪都有租金減免。喜茶賣得就是比一般奶茶貴，大家都愿意和喜茶自拍。以上這些都是品牌。

星巴克一杯咖啡平均成本22塊，賣33塊；瑞幸一杯成本13，賣10塊。星巴克去哪都有租金減免，瑞幸沒有。喝慣了星巴克很難再去喝瑞幸和速溶咖啡，但喝速溶咖啡和瑞幸的很容易升級為星巴克。

星巴克在國內(nèi)外社交平臺上一堆自拍，瑞幸沒人愿意和它自拍。星巴克是品牌，瑞幸還不是。所以作為咖啡，我覺得瑞幸沒有護城河。從這個角度來說，瑞幸的燒錢最終能不能形成品牌，能不能收回投資再賺錢就不好說了。

而且我覺得瑞幸也沒有想打造品牌的意思，這個我們最后再說。

4

行業(yè)增速和空間

很多人可能會覺得中國人未來會喝上咖啡這件事情很難，覺得咖啡是偽需求。

那我們來看下數(shù)據(jù)，美國平均每人一年喝近400杯咖啡，日韓每人一年喝近180杯。

而中國，每人每年5杯。在我看來，人和人之間的差距并沒有那么大。尤其和我們文化差異較小的日韓都有180杯。

從這點來說，咖啡市場未來有巨大的發(fā)展空間。而同時，我們要注意的是，目前中國人均GDP已經(jīng)接近10000美元。而美國的星巴克也是在美國人均GDP到達10000美元時創(chuàng)立的。

這個節(jié)點正好是中國人飲料消費升級的節(jié)點，人民需要更好的飲料。所以這幾年什么喜茶、蜜雪冰茶、茶顏悅色包括瑞幸等等一堆飲料品牌一股腦冒了出來。就連茅臺都大賣，你看看茅臺那股價。所以從行業(yè)空間和增速來說，咖啡市場目前處于最好的時候。

最后我們來說說瑞幸這家公司到底要干嘛。

我們前面說過品牌對于咖啡行業(yè)的重要性。

而建立品牌是需要大量投入的，星巴克的裝修、咖啡師、遠遠就聞到的咖啡香等等，都是它刻意營造的品牌體驗。

雖說每個細節(jié)都不是滿分，但無數(shù)個80~85分的細節(jié)疊加在一起，會給你一種“星巴克”式的體驗。而這種體驗就是讓你形成對它的品牌認知，搶占你的心智。

打造這些體驗成本是很高的，需要持續(xù)的投入。所以星巴克除了豆子成本可能比瑞幸低點，其他什么裝修、人工成本要比瑞幸高很多。

同時星巴克回購了之前賣給統(tǒng)一的華東地區(qū)加盟權(quán)。要維持品牌形象，還是自己經(jīng)營靠譜，別人靠不住。

而瑞幸呢？我似乎沒看到它在品牌體驗上有任何投入。

門店大都是快送店，不讓你坐店里喝。那就沒什么社交和環(huán)境的體驗啦。

咖啡最怕晃，而且溫度也很重要。顯然外送會大大損害咖啡的口感，而瑞幸的咖啡居然是以外送為主的。同時請的咖啡師價格也比星巴克低很多。

我看到的瑞幸只有燒錢拉用戶，然后拉更多投資，然后拉更多用戶。典型的拉流量互聯(lián)網(wǎng)玩法啊。就連請明星代言都讓我覺得是在拉流量。

對于瑞幸來說，一杯咖啡虧3塊，拉一個新用戶，在拉新成本如此之高的今天，是很便宜的。那瑞幸拉新了是想干嘛呢？會不會只是用用戶數(shù)去拉融資，本質(zhì)就是一家to VC的公司呢？

或許從它最新的“無人機”戰(zhàn)略能看出一些端倪。瑞幸CEO錢治亞曾經(jīng)說過，瑞幸把用戶數(shù)和APP做起來之后，以后不只能賣咖啡，還能賣堅果、零食、其他飲料、日用品等各種東西。

這不就是便利店嗎？不就是咖啡版的盒馬鮮生嗎？而對便利店最大的威脅是什么？就是無人販賣機啊。

因為便利店大概是在你工作區(qū)之外，15分鐘能來回的范圍內(nèi)的，而自動販賣機則是更近，可能直接在你公司辦公樓里，也就5分鐘的來回。

所以很有可能對瑞幸的便利店戰(zhàn)略構(gòu)成威脅。同樣的我們可以看到中國正在快速崛起的一個便利店品牌——便利蜂在收購以及自己做自動販賣機公司。這是不得已的防守策略。

而便利店本質(zhì)就是零售業(yè)，零售業(yè)的護城河是什么？效率啊，多快好省啊。而效率正是瑞幸背后的神州系資本集團最擅長的事。

所以也許，咖啡只是瑞幸低價拉新的一個手段。類似于滴滴的打車紅包，支付寶微信的線下支付紅包、美團的外賣紅包。

只不過換成了請你喝一杯咖啡而已。所以從這點來說，瑞幸的“無人機”從戰(zhàn)略上來說，是沒問題的。

但是，零售業(yè)是個競爭極其激烈的行業(yè)，像就有之前說的國內(nèi)猛將便利蜂等等，又有國外的7-11，全家，羅森。

而自動販賣機行業(yè)的競爭也是到達了白熱化。而競爭永遠是投資者最大的敵人之一，是利潤的絞肉機。

最終瑞幸能不能勝出，找到自己的商業(yè)模式，還有極大的不確定性，而不確定性又是另一個投資者最大的敵人。

對于這種瘋狂燒錢，又有極大不確定性的公司，我本人是極不喜歡的，也不會投資。